半岛官网疫情起伏、房地产低迷、原材料上涨等黑天鹅事件频频发生，大部分企业反映，今年二季度业绩非常不理想。不过事情有两面性，对本来就完不成业绩的销售团队来说，又可以苟延残喘了，疫情是个绝佳的背锅侠。

　　今年市场环境不理想，照明企业苦于增长乏力，一时又找不到良好的突破口。于是，五金渠道成为了救命稻草。江湖传言，连新风企业绿岛风都准备发力五金渠道了，加上去年的雷士五金，前几年的三雄，照明企业发力五金渠道是一件很火热的事情。

　　可是，传统的以五金渠道为主的企业，如木林森、佛照、视贝、小器鬼等，却纷纷宣告要进行渠道转型升级，未来会不断地加大对新兴渠道的扩张。

　　可是回首一望，经过这些年的发展，纯五金渠道过10亿的照明品牌都不多，大部分连5亿的门槛都难过。新的企业想进来，老的企业想出去，五金渠道似乎形成了冰火两重天的局面。

　　那么，今年的疫情对五金渠道影响大不大？要分开来看，其实是在渠道端产生了两极分化的局面：一方面渠道方式以省级物流为核心的企业，基本上都是下滑的；另一方面采取渠道扁平化，或者把渠道管理掌控到终端的企业，市场大部分还能维持。

　　这是因为省级物流全国很多地方被管控，但是市县级渠道还在正常运转，很多企业只有省级物流的企业，当然销量大受限制。

　　进行横向对比却发现，五金渠道还是好的，相对受影响还小；电商、工程、零售等渠道，影响更大BOB·半岛。其实照明五金渠道，有着近500亿的市场份额，而且大部分的市场被中小企业瓜分，目前还没有形成寡头品牌，是个非常有潜力的渠道。

　　从长期来看，未来有健全分销渠道的大企业，是可以获得进一步发展的，最终会是五金渠道最大的赢家。

　　老梁把五金渠道首先按照行业属性来分，可以分为照明五金、电工电料五金、水暖卫浴五金、五金机电。所以我们的五金渠道，首先是指照明行业的五金渠道（以下简写为照明五金渠道），其中照明五金又可以按照渠道属性进行细分划分，分别为乡镇五金、城市五金、工程五金。

　　这种模式相对来说很简单，就是企业把某省的经营权交给代理商，该代理商负责该省的所有市场业务。这种模式，企业端只要提供产品和做好品牌管理的工作就行。

　　大物流模式是在市场供求矛盾不明显时期的最佳选择。这个时期，企业只要有好产品，有规模效应带来的低成本，就可以有销售渠道。

　　采取这种模式最大的好处，就是省力省心省成本，企业不需要对渠道进行过多的干预，有时候几个省才需要一个业务员。

　　这种模式下，企业做好规模化生产，不断降低生产成本，提高产品的性价比；代理商负责具体分销渠道的运作，把产品以极快的速度，卖向省内各大分销网点。

　　这些年，照明行业出现了一批以单品为核心竞争力，从而分得渠道一块蛋糕的流通性企业。单品企业，往往只要某款产品有一定的差异化，价格优势很明显，就可以崛起于眨眼之间，引领行业风骚数年。

　　照明企业的单品策略，成就了一批五金渠道商。在五金渠道野蛮生长时期，渠道比品牌更重要，所以各大中小企业才得以各显神通。一批有远见的渠道商，就是借助有单品优势的品牌，引爆了当地市场，从而成为了过亿销售额的渠道商，建立了在当地的霸主地位。

　　大单品模式，好处是适应了五金渠道“唯快不破”的市场节奏，企业往往不需要任何业务员，就可以做到几个亿的规模。可是，这种模式缺点也很明显，就是对渠道商的粘性太弱，渠道很难持久。

　　依靠单品做起来的五金渠道商，往往做大之后，出于成本的考虑，需要进行全品类多元化经营，这个时候对只有单品优势的企业是个巨大考验。

　　建材行业五金渠道商做大之后，为什么需要多元化全品类经营？其实是渠道为王的体现，渠道商具备了相当强劲的渠道掌控能力之后，“我的渠道我做主”，只要是和现有渠道相关的产品都可以一起搭配销售。

　　特别是地市级出现一批有野心的大户，开始对大建材渠道进行整合，想最终成为“水电光一体化”的综合性服务商。如管业、卫浴洁具和低压电器的经销商，在当地都是千万级的大户，完全可以把照明开关浴霸这些产品整合进渠道。

　　渠道端有需求，企业端自然要当仁不让，开始进行产品跨界，进行水电光全品类产品线扩张。不过，企业端的水电光一体化效果不明显，这些企业都没有取得预期的业绩。关于这个问题，有机会要好好讲讲，这可能要用一篇文章进行系统地解释。

　　有一个趋势很明显，就是未来整个建材行业的品类边界、渠道边界，可能会逐渐消失。

　　连锁直营模式（分公司模式），这个是由公司出资（或货物）联合办事处建立运营中心，厂商之间联合经营某个市场。连锁直营模式一般为专卖店的形式，所以对企业的产品要求品类齐全，往往企业的品类满足不了市场的所有需求，最后专卖店也会慢慢被竞品入侵。所以，连锁经营模式对渠道的管理能力，要求很高。

　　城市五金（也叫同城配送），城市里五金产品的销量也是巨大的，以前这个渠道基本上被品牌商占据。不过，近年来情况出现了改变，五金批发商也开始发力城市五金。这个模式一般需要代理商在建材市场里有自己的展示店面，产品有一定的差异化，而且配送又及时。

　　配送及时是要满足建材市场里的调货，某照明品牌就做了需要几根灯管也给你配送的服务。对于非品牌商来说，性价比的产品、及时的配送时效，是城市五金的基本要求。

　　说明一下，五金渠道的表现形式不一定就是上面这几种，还有小型工程批发商，车辆流动配送商，水电工小店等等。

　　同时BOB·半岛，上面的渠道分类也有模糊交叉地带，如省级运营模式往往需要极致单品来引爆，水电光一体化也可以是连锁经营。复杂多样是五金渠道的基本特征，每个渠道之间不但相互交叉，而且这些渠道还不断地变异。

　　关于五金渠道的运作模式一直就有个争论，就是应该是建立大物流大批发模式，还是要把渠道下沉，进行渠道扁平化。

　　照明企业采取大物流模式，主要的好处是借助大型物流商的现有渠道，可以快速建立销售渠道BOB·半岛，以快打快，短时间内取得巨大的业绩突破。快消品行业的老干妈，就是大运营模式的代表，有些做得好的老干妈代理商，还继续加大该代理商的负责区域。照明行业里以木林森照明表现的最为抢眼，全国流通市场只划分为几个运营区域。

　　大批发模式的优点当然不只是快速建立网点、快速起量，还有推广新品的时效，以及当企业需要短期内进行市场冲击的时候，大批发模式都是立竿见影的。这个时候企业端只要做好产品开发和品牌管理的工作就行，把渠道的工作全权交给运营商。

　　企业端在大批发模式下，只能不断地提供高性价比的产品，以建立自己的渠道竞争优势，但是往往最后就会变成低价产品。大批发模式的渠道运作也往往是三板斧：集中作业、价格促销、会议推广。

　　行情好时，大家各行其是、各得其所、各分其利；等到市场环境不好时BOB·半岛，厂商之间的矛盾就会激烈化。

　　企业为完成任务，只会不断地对运营商进行压货；运营商为了完成任务拿到返点，保住代理权，只能进行低价竞争，甚至恶性窜货，造成市场渠道失控。所以，大批发模式，销量的天花板不会太高。

　　渠道扁平化这个模式是来自快消品行业，有个专业的名称：深度分销。深度分销是指企业端亲自参与渠道端的市场建设，取消大批发模式，分割市场区域，对渠道进行精耕细作，企业端最终把网点管理工作直接辐射到终端（b端）。

　　渠道扁平化的最大好处是渠道是企业自己的，代理商基本上没有话语权，企业更换代理商之后，市场基本上不会受到影响。虽然建立渠道的代价很大，但是渠道的收获也很丰满，可以长时间保持竞争力，同时，产品的附加值也可以不断地提高。

　　大批发模式主要靠产品力去引爆市场，即所谓的“产品为王”；渠道扁平化就是直接靠渠道的推力去掌控终端BOB·半岛，也就是大家都知道但很难做到的“渠道为王”。

　　快消品行业的可口可乐深度分销模式很成功，一直是国内企业学习的标杆，总结为3P策略：无处不在（渠道铺货）、物有所值（产品性价比）、心中首选（品牌打造）。

　　建材行业渠道扁平化进行最彻底的是公牛，企业直接掌控终端，渠道管理的触角无处不在。

　　有渠道壁垒当然是好事情，但是当市场环境低迷之时，也会存在巨大的市场风险。人力成本是扁平化企业最大的渠道成本，人数不够，渠道管理就会不到位。当企业业务员人数一旦达到临界点时，就会出现管理失控，业务人员鱼肉经销商的情况经常会发生。

　　另外，渠道扁平化的企业一般利润较高，对终端掌控力又强，为了产品更快地销售，终端价格会逐渐透明化，所以往往经销商的利润较少。行情好时，大家互惠互利，联手共赢，一旦市场萎靡之时，经销商就会苦不堪言。一旦有某个更大的品牌进行针对性打击，可能会出现渠道大崩溃的局面，快消品此类案例很多。

　　所以企业究竟选择哪种渠道运营模式，需要根据自己的实际情况来定，不要一味地相信渠道扁平化，因为人海战术需要巨大的渠道成本。当然，企业发现自己的大批发模式到瓶颈了，而且已经具备扁平的条件，那就另当别论了。

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